前段时间笔者读了Geoffrey A. Moore的《Insidethe Tornado: Strategies for Developing,
Leveraging, and Surviving Hypergrowh Markets》，中文翻译为《龙卷风暴》。
书中讲的是投资人最喜欢的行业发展“S曲线”中最为陡峭的那一段：在那一段“龙卷风暴”期间，需求快速爆发，产品供不应求，头部公司迅速占领市场，投资人往往能获得巨大的回报。
本书是Geoffrey A. Moore《Crossingthe
Chasm》(中文翻译为《跨越鸿沟》)的续篇。在《跨越鸿沟》中，作者将科技产品的发展定义为四个阶段：I 市场早期;II 保龄球赛道和龙卷风暴时期;III
主流市场时期;IV 行业发展衰落期。
《跨越鸿沟》分析的是颠覆型创新从市场早期跨过鸿沟到可持续发展的那一步，而《龙卷风暴》探讨的则是公司在跨越鸿沟之后最快速增长期(1-10阶段)和稳健增长期(从10到100)的机遇和挑战。
为什么会有龙卷风暴?
很多行业的发展，特别是科技行业的发展，往往不是线性的。
在特定的时间，需求会快速爆发：
1)一个颠覆性的技术能切切实实解决用户的很多痛点，大家已经关注很久;在时机成熟的时候，众多买家同时出现(公司决策者和IT有自己的圈子，会密切关注同行的行动，在变革期，害怕掉队)
2)一旦做了采用新技术、系统的决定，希望系统转换的时间越短越好(减少系统转换对运营的负面影响)
3)采用新的技术和系统的时候，大家倾向于选行业老大的产品(犯错几率小，服务支持体系完善)
当以上三个因素同时起作用的时候，龙卷风暴就被掀起了：客户集中进入市场，行业的新的标准/系统实现对旧的标准和系统的快速替代，龙头公司涌现。
不同阶段的竞争态势
阶段I：在跨越鸿沟之前，竞争态势非常和缓，主要的竞争是新技术和旧技术之间的竞争。
阶段II：在跨越鸿沟之后，在保龄球赛道时期，公司更多关注的是具体细分赛道有特殊“痛点”的客户，取胜的关键是取得他们的信任，让他们成为产品的粉丝，然后口口相传;在龙卷风暴时期，竞争往往是最你死我活的，因为这是决定公司产品能不能成为未来行业标准的关键阶段，也是抢夺客户的重要节点，公司需要快速累积客户资源，抢占他们的心智。
阶段III：在后龙卷风暴时期，进入主流市场培育阶段，科技公司的主要任务是服务好既有的客户，并且不断向他们销售新的产品和服务，竞争的强度会相应降低。
龙卷风暴时期，竞争极为激烈，呈你死我活的态势，一般会有一家龙头企业在竞争中胜出，占据市场的绝大部分份额(龙卷风暴过后，微软在PC操作系统，Intel在PC微处理器均占有70%-80%的市场份额)。
在这个阶段，需求快速爆发，仅仅是头部公司不能够完全满足市场的需求，市场上还会出现另外两类竞争参与者：一类是二线选手，他们本来有希望能够成为行业龙头，但是由于战略、产品矩阵、市场布局等等原因，沦为第二梯队，但是也能占有一定的份额，特别是在满足一些具体的个性化需求方面有一定的优势;一类是三线选手，这些选手很多都是因为看到了市场需求的爆发式增长，半路出家，在产品上没有积累，在研发投入上也不足，他们的策略很简单，就是产品复制，以机会主义者的心态想从市场爆发式增长中捞一杯羹。
客户永远是上帝吗?
在阶段I、III和IV，客户是上帝，但是在龙卷风暴阶段，客户的重要性应该让渡给销售渠道。
在这个供不应求的阶段，公司的策略应该是能拿多少订单就拿多少订单，能抢多少客户就抢多少客户，因为这个阶段，失去一个客户，让其适应了竞争对手的解决方案，对公司来讲，失去的不仅仅是目前的销售机会，而是针对这个客户未来所有的销售机会。
当一个新的科技标准在被采纳，龙卷风暴被掀起的时候，客户多多少少都有一些疑虑和担心，在这个时候他们需要的不是无微不至的关怀，而是订单完成的确定性和稳定性，而他们最有可能从行业龙头那里得到这两点。
在20世纪初美国家庭乘用车大爆发的时候，亨利·福特说过一句名言：“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色，只要它是黑色的”。后来福特的确也生产了其他颜色的轿车，但是在需求大爆发的龙卷风暴期，最重要的是让客户能够尽快提车，客户的其他的具体细分需求都应该退而求其次。
产品体系更迭
在行业发展的不同阶段，产品体系需要发生相应的变化。
保龄球赛道时期以及龙卷风暴阶段，公司需要聚焦能够解决客户痛点的单个产品和方案，借助合作伙伴的力量，尽快将产品推向市场，提升产品的接受度。
同时，公司也应该为后龙卷风暴市场准备，从单一的产品向产品体系延申。以微软为例，在上世纪80年代DOS爆发式增长期，微软选择在数据分析软件领域同Lotus合作，在文字处理软件上和MicroPro合作，迅速打开了市场，奠定了主导地位。
后来微软开始推Windows，策略发生转化，自主开发了Office系统，替代了之前的供应商，而且微软通过将已经比较成熟的数据分析软件和文字处理软件和其他几个新的软件打包(PowerPoint，Outlook，Access等等)，利用消费者对微软的既有忠诚度，迅速提升消费者对其他几个软件的接受程度和使用率。
这对于早期的合作伙伴来讲是一个很残酷的现实，现实背后的商业逻辑是：产品体系发展到一定阶段，需要向“大宗品”转变，参与者越少，成本可以越低(越少的人需要获得合理的利润补偿)，产品越容易标准化，该产品越容易在更大范围内推广，为产品进入主流市场打好基础。
营销体系更迭
在市场发展的不同的阶段，营销体系的搭建也各不相同。
在龙卷风暴之前，公司应该使用“垂直营销”的策略，推广的受众群体不应该是公司高管和IT部门，而是该产品能够解决痛点的业务部门。IT部门和公司的高管在系统使用上有很强的路径依赖，一般是不愿意主动花钱给自己制造麻烦的。因为这个新的解决方案能够帮助解决实际痛点，具体业务部门才是该新产品真正的推动者。
在这个阶段，直销会是更好的营销模式。在业内头部公司的业务部门已经开始使用这个新的系统，实际效果开始显现，高管和IT部门对这个新的系统也已经有比较多的关注，龙卷风暴的基础已经具备，开始进入快速增长期。在这个阶段，公司的营销策略应该转向更多针对高管和IT等系统购买的直接决策者，并且在尽快的时间内做到更多的触达(营销强度是各个阶段中最大的)，经销模式比直销模式在该阶段更为有利。
价格体系更迭
在跨越鸿沟之前和之后的一段时间里，客户更为看重的是新产品和技术是否能够解决实际的“痛点”，对价格并不敏感。
在龙卷风暴期，该产品和技术开始具备更好的通用性，公司的战略目标从少数客户群体的满意度向市场份额转化，价格体系也需要逐步向“大宗品”价格靠拢。
如何能够更快、更有效率地降低成本，以激发并满足更大规模的需求，是公司这一阶段发展的一大挑战。如果头部企业不能很好地降成本、拓需求，那么这些需求很有可能会被第二梯队的公司满足，行业的竞争格局也会发生变化。
完成这个转换说起来容易，但是实施起来难度不小，毕竟，在产品性能带来高价格的阶段，利润率丰厚，日子过的也舒服，很少有人会主动去“降级”，赚低毛利叠加产品放量的更为辛苦的钱。IBM当年不愿意自降身段，给了戴尔发展的良机。惠普的CEO
Lewis Platt曾经尖锐的指出“如果我们不自己革自己的命，别人也会这么做”。
对投资的借鉴
作为成长股的投资人，大家都很喜欢处于S曲线最陡峭的那一段。但是从本书中，我们可以看到在这个阶段，竞争往往最激烈、营销的投入强度最强、对公司的交付能力挑战也最大，相应的，对公司的决策能力和战略实施的有效性要求也最高。
此外，我们也需要重点关注公司能否在决策体系、管理体系、产品体系、营销体系、价格体系等方面做好从龙卷风暴期到主流市场期的更迭。更好地理解和掌握这一切对我们是否能发掘出从龙卷风暴中走出的胜者至关重要。
我们弘尚资产希望通过扎实的研究、紧密的跟踪、深入的讨论、辩证的比较，锚定那些在龙卷风暴中诞生的长期赢家，和我们的投资人携手，御风而行，在资产保值、增值的康庄大道上不断创造新的辉煌。
作者简介
许东 弘尚资产首席投资官及合伙人
对外经济贸易大学经济学学士，芝加哥大学工商管理/公共政策分析双硕士。13年金融从业经历，自2012年1月起任挪威主权基金基金经理，自2017年6月起任摩根资产管理大中华区基金经理。2019年6月加入弘尚资产，任首席投资官及合伙人。他擅长以全球视角回视中国公司，深度思考公司中枢价值，践行以公司质量为核心的价值投资。
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