作者：孔鹏东方马拉松投资公司合伙人、投资经理。理性、严谨、平和。侧重消费/服务行业研究。北京大学经济系经济学学士。拥有7年实业经验、17年研究和投资经验。著有《股市投资策略》一书，并发表《中国B股与H股市场的投资价值比较分析》《阳光隧道》等著名文章。曾任东方电子集团企业发展部部长、招金矿业股份公司法律部副主任、《新财富》杂志研究部主任、东方港湾投资管理有限责任公司投研部投资经理，2011年至今任东…
作者：孔鹏 东方马拉松投资公司合伙人、投资经理。
理性、严谨、平和。侧重消费/服务行业研究。
北京大学经济系
经济学学士。拥有7年实业经验、17年研究和投资经验。著有《股市投资策略》一书，并发表《中国B股与H股市场的投资价值比较分析》《阳光隧道》等著名文章。
曾任东方电子集团企业发展部部长、招金矿业股份公司法律部副主任、《新财富》杂志研究部主任、东方港湾投资管理有限责任公司投研部投资经理，2011年至今任东方马拉松投资管理有限公司投资经理。
2019年5月，美团市值超越百度，标志着BAT互联网格局正式成为过往。为什么美团所代表的生活服务领域能够诞生出市值第三的巨头?充分竞争的互联网红海还可能出现哪些新模式?我们试着通过王兴和美团核心团队成员的言论和思考，从纷繁复杂的表象之下寻找出几条主线。
分类思维下的新物种
人类的大脑在接受和处理信息时，一个基本的心智规律就是把信息分类。构建一个新的商业模式时，应先把已有的商业模式分类，再将自己归类，所以张小龙说：“设计即分类”。王兴曾在2010年对中国互联网的发展趋势作出过一次著名的预测，运用的就是分类思维，他认为，互联网历史上的每个技术发展阶段都是沿着工具、娱乐、商务这三个需求维度依次展开的：Web1.0时代，首先是百度、QQ等工具兴起，然后是盛大等娱乐兴起，最后是阿里巴巴等商务兴起;Web2.0时代，首先是微博等工具兴起，然后是开心网等娱乐兴起，最后是各大电商平台为代表的商务兴起。在王兴作出预言的2010年，Web3.0即移动互联刚刚起步，王兴坚定地看好移动互联时代的娱乐和商务机会，而团购就被归入了这一类。
虽然我们是用自己的主观思维解读美团，很多信息也未必准确，但是我们可以顺着王兴的框架继续思考2010年以后的互联网分类。如果微信、头条是Web3.0工具，抖音、快手是Web3.0娱乐，美团、拼多多就是Web3.0商务。如果AI能够引领Web4.0到来，工具、娱乐、商务将依次产生巨大商业机会。
美团高管王慧文对互联网的分类有所不同，他按商品服务的属性，将所有商业模式分为三类：第一类，供给和履约都在线上的;第二类，供给和履约不都在线上，以SKU为中心的;第三类，供给和履约不都在线上，以地理位置为中心的。按他的思路，腾讯、百度、头条、B站等显然属于第一类，阿里、京东、拼多多属于第二类，美团、滴滴、携程更像是第三类。从这种分类思路出发，就很容易理解美团做酒旅、打车和收购摩拜的逻辑了。
美团另一位高管干嘉伟认为所有生意都可以拆分成“四面三层”。在美团的“四面”中，用户数非常大、交易频次高、客单价还不错，但是，货币化率还非常低;在美团的“三层”中，市场发展还处于初期，在线率和市场占有率都很低。所以，这是一个有良好前景的大生意。
前所未有的主体模式
美团的商业路径并不只是通过外卖和团购到店做大GMV那么简单，而是可以分为三个层面：一，用团购到店和外卖启动需求端;二，通过B端改造扩大供给端;三，两端智能匹配。王兴很早就看到，互联网对企业营销的帮助还远远不够，只有少数大企业能在门户网站做展示广告，只有投得起几万元钱的中小型企业能买搜索引擎的关键词，而广大的本地小企业都可以选择团购到店。在启动需求的同时，美团开始改造供应链，推广快驴和餐饮信息系统。如果前两个层面发展顺利，就可以通过智能匹配完成“双向正反馈”：更多需求促进更多供给，更多供给带来更多需求;更多供给和需求推动更智能的匹配。
与Web2.0时代最大的不同是，美团模式的核心不是在拥有GMV和流量之后再把流量有偿地分配出去，而是通过用户点评和团购到店，让一个人推荐给另一个人，或者通过机器的人工智能算法推荐给用户。我们可以期待，至少在服务领域，美团会逐渐取代百度，成为互联网营销的最重要工具。
生活服务平台的巨大价值
同样是平台，美团比滴滴的商业价值更大，原因在于美团的需求端有网络效应，更有机会赢家通吃，而滴滴虽然在供给端有强大的规模优势，但是B端和C端并没有持续的连接、互动、点评，无法通过互动激发卖家和买家的积极性和创造性，放大网络扩张效应。就像王兴所说，“光连接是不够的，大家不需要那么多简单的连接。”正因如此，美团的点评业务拥有巨大价值，是饿了么难以逾越的一道护城河。
除了团购到店，外卖也具备成为生活服务大平台的条件。首先，外卖的供需两端动态不平衡，两端不能脱离平台私自成交，本质原因是餐饮消费者众口难调、喜新厌旧，需要持续匹配;其次，外卖的服务简单，相对标准化，不像家教、家政、房屋中介等服务的个性化需求那么强;最后，外卖具有“双向正反馈”效应，供需之间可以互动，互相促进，放大网络效应。
美团的多数业务不像是设计规划出来的，更像是顺势而为，是生态自然生长的产物。比如，美团的酒店业务之所以异军突起，不仅是因为符合克里斯坦森的颠覆式创新，更重要的是，具有连带销售的结构性成本优势。正如干嘉伟所说，美团可以通过在一张电影票、一份盒饭或外卖套餐上便宜
20 块钱获客，而携程的同期获客成本已经超过 200 块钱。
当被问到为什么美团的业务线如何庞杂，似乎完全没有业务边界时，王兴有一句著名的回答：“太多人关注边界，而不关注核心。……只要核心是清晰的——我们到底服务什么人?给他们提供什么服务?我们就会不断尝试各种业务。”在我们看来，美团的商业价值是服务的丰富性，而不是简单的某个业务品类和用户规模。因为美团处理的交易相对复杂，要在线上和线下提供进店、选品、支付、物流、信用评价、消费保障、过程监控等一系列服务。为了优化交易过程，可能早期的发展速度并不快，甚至比较“苦逼”，但是一旦体系建立，就可以从主打品类快速地扩张到更多品类，最后形成生活服务的大平台。除了横向扩张，美团还可以纵向拓展供应链、物流、广告、金融等领域，发展出更复杂的多边市场和更有生命力的生态。
对于业务多元化扩张，王慧文有一个著名的“四杀理论”：当一个公司业务超越该有的价值点之后，如果不开辟其他业务，有价值的员工就会离开。所以，单业务公司不是坚守用户体验就行了，而是要在已有业务达到天花板之前开始新业务。
需要指出的是，这种模式只会在互联网下半场出现，除了手机屏幕小，用户下载APP数量受限的原因，还因为互联网的探索期已过，用户红利变小，整合成为释放红利的方式，多业务的公司会比单一业务公司更有优势。
曲折的实现路径
前途光明，道路曲折。迄今美团尚未完成商业路径的第一层面，到店和外卖的供给尚未充分启动需求。王兴曾解释，消费者和商户都很重要，但消费者第一，因为“如果没有消费者，商户是不会用美团的”;消费者永远追求高品质、低价格，所以美团的运营必须高效率、低成本。基于此，王兴把美团定义为成本领先型企业，学习对象是成本领先企业典范亚马逊。在我们看来，到店和外卖的交易过程复杂，用户体验涉及线上和线下多个环节，难以走BAT“高科技、高毛利”路线，而低毛利的生意如果规模小，就没有商业价值。所以美团一定要做到低毛利、大规模，
与拼多多想成为“COSTCO+迪士尼”不同，美团目前更像是“沃尔玛”，这一方面跟业务本身性质有关，另一方面跟竞争状况也有关系。因为美团在开拓市场中发现，商家供给数是影响成交的最主要因素，所以“狂拜访、狂上单”是团购的王道。在外卖领域，美团和“阿里铁军”激战尚酣，双方都力图强化供给侧合作，巩固竞争地位。阿里能否通过生态的通力合作，实现数据和算法的弯道超车，尚未可知。
需要指出的是，“胜可知，而不可为”，不论设计理论有多完美，互联网企业的成功仍然有很强的偶然性。正如王兴曾引用的阿蒙森探险队的例子，即使概率提高，偶然仍然是成败的决定性因素。
注：此文由东方马拉松孔鹏原创，首发于“投资者家”网，如需查看原文请搜索“东方马拉松孔鹏：生活服务线上化的商业逻辑”。
东方马拉松公司简介
深圳市东方马拉松投资管理有限公司核心团队组建于2004年，是中国本土价值投资领域较早的探索者和实践者;经过十余年的发展，公司聚集了一批有实业工作背景和丰富投资经验的投资研究人员，形成了一套相对完整、成熟的价值投资体系，团队对行业有深刻的理解，擅长全产业链深度研究。公司总部位于深圳，在上海设立办公地点，且公司股东在香港注册资产管理公司，持有香港证监会资产管理类第九号牌照，是内地为数不多取得国际资产管理业务资质的私募基金公司之一。公司核心投资研究团队人员具备十五年以上的专业经验，为投资者提供长期的专业投资服务。
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